Autor: Anna Hildebrandt-Mrozek

 „Aby życie było mądre, najważniejsza jest dobrze pojęta troska, po części o naszą teraźniejszość, po części o naszą przyszłość, tak aby jedno nie było przeszkodą dla drugiego”.

Artur Schopenhauer

Dziś wrzucam tekst, który napisałam prawie 10 lat temu, a dotyczy on „rzeczywistości zmiany”. Mija dekada, a gmatwanina zdarzeń, sytuacji i informacji staje się jeszcze bardziej zawiła. My nadal w tej rzeczywistości jesteśmy i chyba nadal nosimy w sobie przekonanie, że nie wiemy, co będzie dalej. I chyba warto sobie na tę niewiedzę pozwolić…

Przyszłość jest tak naprawdę nie do odgadnięcia. Nasza rzeczywistość już dziś to „rzeczywistość zmiany”. Te zmiany są coraz szybsze – połowa tego, czego uczą się studenci o technologiach dziś, będzie nieaktualna w roku następnym. Następne pokolenie myśli z prędkością gry komputerowej. Dla nich większość „newsów” starzeje się w przeciągu 36 godzin. Oznacza to nową filozofię organizacji i zarządzania pracą. W związku z tym następują szybkie zmiany w każdej dziedzinie. Idzie za tym ogromna luka adaptacyjna, która dotyka lub dotknie wiele pokoleń dziś funkcjonujących na rynku pracy. Obecne pokolenie menedżerów w wielu organizacjach – pokolenie boomu demograficznego – bierze udział w niezliczonych warsztatach nt. zarządzania zmianą, co odzwierciedla fakt, że wielu z nich długo się z nią zmagało i będzie zmagać nieustannie. Oznacza to już dziś przedefiniowanie roli wielu instytucji zaangażowanych w procesy edukacji i integracji na rynku pracy. Pokolenie Y nigdy nie pomyśli o problemie zarządzania zmianą. Oni będą się po prostu zmieniać.

Charakter pracy w przyszłości ulegnie zmianom. Nowa gospodarka będzie wymagała partnerstwa; stare modele biznesowe szukały odpowiedzi na pytanie: co możemy zrobić, aby działać skuteczniej? Nowy model pyta: co możemy zrobić, aby naszym klientom, dostawcom i partnerom biznesowym wiodło się lepiej? Partnerstwo będzie udziałem wielu środowisk i działań. Już dziś ludzie łączą się w “komuny”, wynajmują wspólnie lokal i razem pracują dla różnych firm lub projektów. Wspólne przebywanie powoduje stałą cyrkulację idei i wymianę doświadczeń. Nowa gospodarka będzie wymagała szybkości działania; należy nauczyć się prowadzić biznes z intensywnością grania w grę komputerową – na szybko zmieniających się rynkach wymagane są zdolności szybkiej reakcji. Nowa gospodarka to też nowy, empiryczny kapitału – szybkie zmiany wymagają stałego douczania się, redefiniowania wielu aspektów życia; wartością firmy będą przede wszystkim skumulowane doświadczenie i wiedza zespołowa. Wreszcie, nowa gospodarka wymusi kombinację umiejętności – znalezienia sposobu na to, aby zaangażować talenty różnych ludzi. Oznacza to zmianę sposobu myślenia w kierunku zaangażowania do wspólnej pracy ludzi różnych pokoleń, różnych światopoglądów.

Dynamicznie zmieniające się warunki funkcjonowania na globalnym rynku pracy, interdyscyplinarność dziedzin i nowy charakter pracy powoduje potrzebę nowych kompetencji. Pracownicy przyszłości będą zmieniać swoje miejsca pracy 19 razy w ciągu całego życia[1]; normą staje się praca w różnych profesjach oraz odchodzenie od zawodów, które w naturalny sposób przemijają. Największym wyzwaniem jest wyobrażenie sobie, jak będziemy nadążać – za zmianą, za postępem, za tym, co dziś jeszcze niezdefiniowane.

Nowe podejście do kształcenia kompetencji – nie kwalifikacji – wymaga zmiany całej filozofii kształcenia. Kompetencje zawodowe to pojęcie szersze od pojęcia kwalifikacji. To zdolność wykorzystywania przez człowieka jego wiedzy, umiejętności, systemu wartości i cech osobowości do osiągania celów, wyników i standardów oczekiwanych w związku z zajmowaniem przez niego określonego stanowiska pracy. Kompetencje zawodowe stanowią kompleksowy i współzależny system, decydujący o typie indywidualnego rozumowania i sposobie funkcjonowania w sytuacji pracy. Są strukturą dynamiczną, co oznacza, że podlegają procesowi uczenia się oraz rozwoju, i odwrotnie – w sytuacji zaprzestania ich stosowania następuje stopniowe obniżenie ich poziomu. Tempo rozwoju kompetencji zawodowych zależy od zmiennych zewnętrznych (możliwości organizacyjnych, informacji płynących z otoczenia) oraz względnie trwałych dyspozycji wewnętrznych człowieka, takich jak: umiejętności poznawcze, poziom intelektualny, zainteresowania czy cechy osobowe[2]. Dlatego etap kształcenia „podwalin”, czyli dyspozycji wewnętrznych, kształcenia cech osobowych oraz kompetencji kluczowych w oparciu o talenty jest najważniejszy.

65% dzisiejszych przedszkolaków będzie zatrudnionych na stanowiskach i w profesjach, które obecnie jeszcze nie istnieją. Należy kształtować u dzieci w przedszkolach i szkołach sposób myślenia, który rozwija zdolności adaptacyjne, elastyczność – sposób myślenia, który zawiera w sobie gotowość do ciągłej zmiany. Można to osiągnąć poprzez edukację holistyczną, kształtującą zdolność do reagowania na informacje w warunkach ich nadmiaru, bazującą na rozwijaniu cech osobowych od najwcześniejszych lat, bowiem to one stanowią fundament przyszłych kompetencji zawodowych. Edukacja musi być skoncentrowana na talentach, budując poczucie własnej wartości tak, aby możliwe było sprostanie wyzwaniu ciągłej zmiany. Wreszcie, musi ona przekazywać umiejętność budowania kompetencji poprzez doświadczenia zdobyte we własnym zakresie już na rynku pracy, po ukończeniu formalnej ścieżki edukacji.

Wyzwania związane z przyszłością będą wymagały od pracownika bycia bardziej świadomym – swojej wartości, swoich potrzeb, wyzwań, kierunków rozwoju. Jego ścieżka kariery będzie ulegać ciągłym zmianom. Nastąpi schyłek ścieżki kariery w klasycznym rozumieniu. Pracownicy w przyszłości będą zmieniać swoje miejsca pracy wielokrotnie w ciągu całego życia. Normą stanie się praca równoległa. Edukacja będzie miała charakter holistyczny, co umożliwi całościowe spojrzenie na człowieka nie tylko przez pryzmat wykonywanych przez niego zadań, ale przede wszystkim jego potrzeb w danym momencie życia.

Konieczność uwzględnienia całej historii życia danej osoby w procesie edukacji i zatrudniania to ogromne wyzwanie. Wiąże się, bowiem z całkowitym zanegowaniem dotychczasowych metod – rekrutacji (na studia, do pracy), nauczania (indywidualne podejście do osoby, „wysłuchanie” jej historii życia, dopasowanie odpowiednich metod edukacji i pracy, uwzględnienie talentów), sposobów oceniania. Dorosłemu człowiekowi, który trafia dziś na uniwersytet, aby się dokształcać, oferowane są te same formy (i ten sam materiał!) kształcenia, co osobom kontynuującym naukę po szkole maturalnej. Co więcej, sposób traktowania osób dorosłych (często przez wykładowców młodszych wiekiem), negujący ich dotychczasowe doświadczenie (a niejednokrotnie uwłaczający godności), nie umożliwia, a wręcz zaprzecza „wbudowywaniu” nowych doświadczeń, kompetencji w całą ścieżkę życiowego rozwoju.

Musimy pamiętać, że wymóg uczenia się przez całe życie, dotyczący tak pracowników młodych, jak i starszych, nie może ograniczyć się tylko do zdobycia kwalifikacji potrzebnych w klasycznie jeszcze pojmowanym miejscu pracy. Uczenie się dotyczy wszystkich aspektów, wymiarów życia – uczymy się w miejscu pracy, w domu, w szkole, czytając, spotykając się z ludźmi, bawiąc się; uczymy się od siebie nawzajem – młodzi i starsi. Tylko uznanie zdobytych w taki sposób doświadczeń i właściwe ich uporządkowanie, ukierunkowanie i wykorzystanie pozwoli na sukces osobisty pracownika, czytaj: sukces firmy, regionu, itd. Jak powiedział Bronisław Geremek, „…kształcenie przez całe życie pozostaje w naturalnej opozycji do najboleśniejszego z wykluczeń – wykluczenia z powodu ignorancji. Zmiany, jakim podlegają technologie informacji i komunikowania się, które określa się czasem mianem rewolucji informatycznej, wzmacniają jeszcze to niebezpieczeństwo i wyznaczają kształceniu kluczową rolę w perspektywie XXI stulecia. W konsekwencji, wszelkim reformom edukacji powinna towarzyszyć świadomość niebezpieczeństw związanych z wykluczeniem i refleksja nad koniecznością zachowania spójności społecznej.”[3]

W świetle trendów, które będą oddziaływać w przyszłości, wydłużenie trwania życia i wchodzenie w fazę wieku emerytalnego kolejnych pokoleń wyżu demograficznego jeszcze się nasili. Doprowadzi to w konsekwencji do rozwoju modelu organizacji pracy, gdzie młodzi i seniorzy będą potrafili najpierw nawiązać kontakt, a w rezultacie skutecznie współpracować. Dziś, niestety, możemy o tym tylko pomarzyć.

Ludzie pokolenia Y posiadają specyficzne umiejętności: adaptacyjność, zdolność do reagowania na zmiany, często większa specjalizacja; brak klasycznej lojalności; świadomość „degradacji” pewnych umiejętności, które trzeba zastąpić szybko innymi; umiejętność odnawialności pewnych umiejętności, które w danym momencie nie są potrzebne; umiejętność rozporządzalności swoimi talentami; zdolność przenoszenia umiejętności z jednego miejsca pracy na inne; umiejętność przekazywania pewnych zdolności innym; umiejętności oparte nie na wiedzy teoretycznej, ale empirycznej. Niestety, są to osoby komunikujące się nie w sposób bezpośredni, lecz za pośrednictwem komunikatorów.

Seniorów cechuje większa zachowawczość, często wycofywanie, pewna trudność z nadążaniem za „nowinkami technologicznymi”. Trudno im zrozumieć młodych. Są dla siebie jak obywatele innych planet. Ale posiadają ważne cechy, stanowiące uzupełnienie dla „młodych aktywistów”: przede wszystkim doświadczenie, odpowiedzialność, spokój, rozsądek, pewną dojrzałość życiową, którą nabiera się z wiekiem. Jak więc zorganizować wspólną pracę młodej osoby (przedstawiciela pokolenia Y) i seniora?

Rozwiązaniem będzie zarządzanie wiekiem – działania mające na celu stały rozwój i aktualizowanie wiedzy i umiejętności pracowników oraz utrzymanie ich w dobrej kondycji i zdrowiu przy równoczesnym podtrzymywaniu ich zaangażowania w rozwój i cele firmy. Ważnym elementem zarządzania wiekiem jest umiejętność kierowania zespołem, przy uwzględnieniu różnic wiekowych poszczególnych pracowników. Kształtowanie komunikacji międzypokoleniowej powinno mieć na celu połączenie potencjału osób młodszych i dojrzałych. Młodsi pracownicy mogą być źródłem nowych idei i inspiracji, natomiast starsi powinni być fundamentem wiarygodności organizacji. Pomiędzy grupami pokoleniowymi powinien zachodzić ciągły transfer wiedzy i umiejętności, co prowadzi do równowagi pokoleniowej, a więc i zrównoważonego rozwoju firmy. W przyszłości starszych ludzi będzie znacznie więcej niż dziś. A problem konfliktu międzypokoleniowego, nie tylko na rynku pracy, może stać się istotnym hamulcem rozwoju.

Kluczowe wyzwania

Ze zmianami, nie tylko na rynku pracy, wiążą się korzyści, ale i zagrożenia. Tak naprawdę natura ludzka nie lubi zmienności, naturalnym zachowaniem jest stabilizacja. Człowiek szuka poczucia bezpieczeństwa, a zmiana tego nie daje. Dlatego już dziś pojawiają się pewne negatywne zjawiska związane z wszechobecną zmianą, o których trzeba będzie również pamiętać i im sprostać:

• Job hopping – przymusowe zmiany miejsca pracy, szczególnie widoczne w korporacjach; narasta presja – im dłużej ktoś pracuje w jednym miejscu, tym bardziej jest postrzegany przez innych i przez siebie jako osoba, która potrzebuje zmian (w przeciwnym razie będzie narastać frustracja).
• Postawa konieczności otwarcia na zmiany, wywołująca często lęk, stres i korozję charakteru pracownika.
• Zanik identyfikacji z firmą, środowiskiem pracy (nielojalność, niezaangażowanie, dezorientacja, zagubienie). Z kolei lojalność staje się nieopłacalna, nie pasuje do ciągłych restrukturyzacji, fuzji itd.
• Jednoczesne poszukiwanie pracowników elastycznych, nowoczesnych i „łatwych w obsłudze” – bezproblemowych.
• Kultura pośpiechu – aktywność, mobilność, brak zaangażowania powoduje brak poczucia bezpieczeństwa, co z kolei przekłada się na choroby obecnie zwane cywilizacyjnymi: lęk, depresja, fobie i inne dolegliwości psychiczne oraz psychosomatyczne.
• Wielofunkcyjność, która w efekcie tak naprawdę nie przynosi dobrych rezultatów, gdyż często następuje „rozmienianie na drobne” – istnieje obawa, że robiąc wszystko, nie zrobię nic.
• Chorobliwa nadaktywność i tworzenie oraz poleganie na swoim wizerunku, kreowanie innych osobowości – Youtube, Facebook.

To od nas samych zależy, jak zareagujemy na zmiany. Truizm „przyszłość leży w naszych rękach” może pociągać albo straszyć. Ważne, aby w każdym momencie życia umieć odnaleźć siebie i sens tego, co robimy.

[1] Carroll J., Ready, Set, Done: How to Innovate When Faster is the New Fast.

[2] Nowicki M. (red.), 2009, Pomorska Mapa Zawodów i Umiejętności Przyszłości, IBnGR, Gdańsk.

[3] „EDUKACJA – JEST W NIEJ UKRYTY SKARB” raport dla UNESCO pod kierownictwem J. Delorsa 1996.